Proceso
de Pensamiento y Visión Holística
Todos
somos conscientes de lo que es un sistema o proceso completo,
pero tendemos a separarlo en partes o fragmentar el sistema. Veamos
que nos dice Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina:
“Desde una edad temprana, nos enseñan a separar en
partes los problemas, a fragmentar el mundo. Esto aparentemente
hace que una tarea o tema complejo sea más manejable, pero
por ello pagamos un enorme precio oculto. Ya no podemos ver las
consecuencias de nuestras acciones; perdemos nuestro sentido intrínseco
de conexión a un total más grande…”
Así es que, parece que tenemos un entendimiento innato
sobre lo que es sistémico, holístico, pero tendemos
a fragmentarlo en partes y subpartes para poder atender lo que
parece ser “nuestra parte” de ese sistema, con lo
cual perdemos la visión del todo. Así nos han educado.
Esa es nuestra forma de ver el mundo. Estamos llenos de herramientas
que procuran resolver problemas fragmentándolos –
dividiéndolos en partes “manejables”.
Goldratt, inventor y creador de la Teoría de Restricciones, caracteriza
un enfoque sistémico como una clara advertencia contra
"concentrarnos en los óptimos locales (tanto en tiempo
como en lugar) y, por ello, poner en peligro el desempeño
del sistema en su totalidad". Esta es una advertencia que
debemos atender si es que queremos ser exitosos.
Más específicamente, el control estadístico
de procesos (CEP) nos indica que "mientras la desviación
de un proceso se mantenga dentro de los límites estadísticos,
el mayor error que una persona puede cometer es realinear el proceso.
Es una advertencia contra el óptimo local en el tiempo;
en este momento usted puede creer que ha llevado el proceso a
acercarse más al promedio pero en realidad lo que consigue
es agrandar la desviación del sistema". Deming, quien
fue el artífice de popularizar el CEP en Japón y
luego en los EE. UU., insistentemente recalcaba que debemos sostener
una perspectiva sistémica, holística, al nivel empresa
y no caer en perspectivas localizadas - por ello su distanciamiento
con los movimientos de Calidad Total que reclaman estar concebidos
de acuerdo a sus enseñanzas.
Con respecto al kanban en Justo-a-tiempo, "¿Qué
es sino una técnica que se construye para prevenir el óptimo
local de un trabajador al producir todo el tiempo, produciendo
aún cuando las operaciones río abajo no necesitan
en ese momento los resultados de su trabajo?" Claramente,
Justo-a-Tiempo y Kanban, pretenden sostener una perspectiva sistémica
pero no logran el impacto que la Gestión de Restricciones
logra en forma más simple.
En la Gestión de Restricciones la clave para no concentrarse
en el óptimo local en todas partes se describe con un término
especial - subordinación. La subordinación
es una de las transformaciones culturales de mayor impacto para
el futuro de nuestras empresas. Aprenderemos a comprender que
la verdadera sinergia se logra solamente cuando logramos la subordinación
requerida.
No es inusual que en las empresas consideremos que todo es sumamente
complejo - al final de cuentas existen demasiados factores que
intervienen y eso es causa de complejidades. Pero, existen muchas
paralelas impresionantes entre los enfoques sistémicos
que hemos mencionado y los conceptos de Senge sobre complejidad
detallada y dinámica. En la "Quinta Disciplina",
Senge describe estos dos tipos de complejidades:
-
Complejidad detallada (Detailed Complexity) – el tipo
de complejidad donde existen muchas diferentes variables que
considerar.
-
Complejidad dinámica (Dynamic Complexity) – el
tipo de complejidad donde causas y efectos son sutiles y el
efecto en el tiempo no es obvio.
Los procesos operativos, sin importar si es un taller pequeño
o una enorme planta industrial, sin importar si intervienen seres
humanos o solamente partes mecánicas totalmente uniformes,
están llenos de complejidades. Sin embargo, las dinámicas
subyacentes son limitadas en cuanto a variedad y no son particularmente
complejas. ¿Puede creerlo?
Cuando alguien le dice que existen 17 ó 25 formas distintas
de esmerilar una broca o soldar una pieza, solamente le están
explicando algo sobre la complejidad detallada. Cuando alguien
le explica que existen 100 ó 5000 ítems en inventario
de productos terminados, o que nuestros proceso son intensivos
en mano de obra y tenemos muchos empleados, también se
refieren a la complejidad detallada. Estas complejidades detalladas
nos agobian.
Sin embargo, cuando una acción tiene efectos distintos
a corto y largo plazo, estamos viendo lo referente a la complejidad
dinámica. Cuando una acción tiene un conjunto de
consecuencias locales y muy distinto conjunto de consecuencias
en otra parte del sistema, entonces existe complejidad dinámica.
Cuando las intervenciones más lógicas producen consecuencias
dudosas o difíciles de anticipar, existe complejidad dinámica.
Ahora pareciera que la hemos complicado más, pero sigamos.
Dice Senge, “El verdadero palanqueo en la mayoría
de las situaciones gerenciales descansa en comprender la complejidad
dinámica, no la complejidad detallada”. Parafraseando
a Senge, el verdadero palanqueo en la mayoría de las situaciones
gerenciales descansa en comprender las causas y efectos de las
dependencias y variaciones.
Estemos entonces claros que, no existe nada malo con la complejidad
detallada cuando es aplicada a varios atributos de productos en
un proceso. De hecho, usted ya debe poseer competencias para lidiar
con ello – de otra forma no estaría en su negocio
– usted conoce sus productos y conoce sus operaciones. El
error, si es que podemos llamarle así, es cuando uno trata
de aplicar complejidad detallada al proceso que fabrica los productos.
Este es el dominio absoluto de la complejidad dinámica.
Cuando mezclamos o confundimos las complejidades dinámicas
con detalladas y viceversa, solamente logramos complicar más
las cosas y nos agobiamos por tantas complicaciones.
Regresemos una vez más a Senge. “El aprendizaje más
poderoso viene de la experiencia directa. Ciertamente aprendemos
a comer, gatear, caminar y comunicarnos a través de prueba
y error - tomando una acción y viendo las consecuencias
de nuestra acción; luego tomando una nueva y diferente
acción. Pero, ¿qué pasa cuando no podemos
observar las consecuencias de nuestras acciones? ¿Qué
pasa si las consecuencias primarias de nuestras acciones están
distantes en el futuro o en una parte distante de un sistema mayor
dentro del cual operamos? Todos tenemos un ‘horizonte de
aprendizaje’, un alcance de visión en el tiempo y
el espacio dentro del cual evaluamos nuestra efectividad. Cuando
nuestras acciones tienen consecuencias más allá
de nuestro horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender
de la experiencia directa”… “Aquí descansa
el corazón del dilema de aprendizaje que confrontan nuestras
organizaciones: aprendemos mejor de nuestras experiencias pero
jamás experimentamos directamente las consecuencias de
muchas de nuestras más importantes decisiones…”.
La visión holística, sistémica, global, es
esencial en la Gestión de Restricciones. Sabemos que los
óptimos locales, departamentales, divisionales, no pueden
sumarse para determinar el óptimo global. Cualquier enfoque
que se sustente en fragmentar y medir los óptimos locales,
aunque reclame consistencia entre las métricas individuales
de cada fragmento, es un enfoque propenso a crear conflictos y
no facilita el desempeño global del sistema.
Con
el Proceso de Pensamiento de la TOC y las herramientas lógicas
que hemos explicado en las páginas anteriores, las complejidades
dinámicas pueden ser atendidas y nuestras acciones producirán
mayores beneficios en todo el sistema. Esto es esencial para instituir
un verdadero proceso continuo de mejoras.
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Fundamentos
de la Gestión de Restricciones.