Productividad
Sistémica
En
la página anterior, concluimos con los dos concepto importante
sobre la productividad: 1) que la productividad es el valor de
dividir los resultados entre los insumos para un período
determinado; y 2) que es el cambio positivo en el valor de la
productividad en el tiempo lo que nos interesa lograr. Estos son
los dos conceptos importantes sobre la productividad y lo demás
es solamente el cómo hacerlo. Esto lo podemos resumir en:
"lograr más con menos y siempre"
- entonces seremos siempre más productivos.
También,
habíamos reflejado en los Fundamentos de la Productividad,
que necesitamos definir el sistema sobre el cual evaluaremos nuestro
desempeño, y que un sistema podía definirse en un
contexto que a su vez fuese parte de otro sistema mayor. Entonces,
comencemos aquí a definir el sistema.
Como
empresa, los límites del sistema son las fronteras que
contienen todos los componentes empresariales. Ese es el sistema
que nos compete como empresa. Aunque más adelante veremos
que como empresa somos parte de un sistema mayor - la cadena de
valor.
Nos
concentraremos en el sistema empresa ya que es el sistema de nuestra
responsabilidad. Aunque interactuemos en el sistema mayor, nuestra
responsabilidad se confina a nuestro desempeño exitoso
como empresa. No podemos olvidar que nuestro desempeño
estará en función de toda la cadena, desde los proveedores
iniciales hasta los clientes finales, y que tendremos que considerar
toda la cadena para ser exitosos, pero nuestra responsabilidad
directa estará confinada al eslabón que representamos
en toda esa cadena.
Mientras
más productivos seamos, como eslabón, más
oportunidades tendremos de ser uno de los eslabones importantes
de toda esa cadena. Recordemos que habrán otros eslabones
paralelos al nuestro (competencia) tratando también de
ser el eslabón más importante en esa parte de la
cadena.
Recordemos
también que en la Gestión de Restricciones la clave
para no concentrarse en el óptimo local en todas partes
se describe con un término especial - subordinación.
La subordinación es una de las transformaciones culturales
de mayor impacto para el futuro de nuestras empresas. Aprenderemos
a comprender que la verdadera sinergia se logra solamente cuando
logramos la subordinación requerida.
Con
lo anterior queremos establecer que no podremos generar resultados
si la cadena de valor no mueve hacia el consumidor final nuestros
productos. Tampoco podremos desempeñarnos bien si la cadena
de suministros que nos antecede no nos brinda los insumos y servicios
que necesitamos. O sea, que somos dependientes de toda la cadena
y que solamente podremos ser exitosos si contribuimos con el éxito
de toda la cadena.
Si
queremos hacer más con menos y siempre, la cadena de valor
a la cual pertenecemos también debe poder hacer más
con menos y siempre. De otra forma nada logramos aunque seamos
los más expertos en producir bienes y servicios en nuestra
parte de la cadena.
Ya
hemos establecido que la productividad era de cierta forma un
resultado de nuestra efectividad y nuestra eficiencia, y que nuestra
productividad solamente tiene sentido si la comparamos, ya sea
con nuestra competencia o con nuestra productividad de períodos
anteriores. Si somos más efectivos y más eficientes
que nuestra competencia, en función de la cadena de valor
a la que pertenecemos, tendremos mayores posibilidades de ser
el eslabón más importante de nuestra parte en la
cadena.
En
nuestro eslabón (nuestro sistema), podemos tener muchos
eslabones internos que componen nuestra propia cadena. Así
como nosotros no podemos ser exitosos si el resto de la cadena
de valor no es exitosa, tampoco podemos pretender que uno de nuestros
eslabones internos sea exitoso si toda nuestra cadena interna
no es exitosa. Entonces debemos partir de una visión holística
de nuestro sistema y no de una perspectiva fragmentada de sus
componentes.
Veamos
un ejemplo. Supóngase que en su empresa tienen acumulado
una gran cantidad de productos terminados listos para ser despachados
en la medida que reciben los pedidos de sus clientes. Supóngase
también que cuenta con suficiente inventario de materia
prima e insumos para producir a plena capacidad durante los próximos
dos meses. Ahora, supóngase que al comenzar el período
(mes) no existe ningún pedido de clientes y su fuerza de
ventas le comunica que hay un nuevo producto en el mercado que
sustituye al suyo con mejor calidad, nuevas características
y mejor precio. ¿Qué hace? ¿Va a ser menos
productivo en la planta si decide dejar de producir? ¿De
qué le sirve que la planta sea muy productiva si solamente
logrará acumular más inventario de productos terminados
que no parecen poder venderse?
Un
ejemplo extremo pero que ilustra que todas las partes internas
de su sistema deben estar subordinadas al desempeño total
del sistema y no gestionadas como elementos independientes entre
si. Entonces, estemos claros que como sistema es el desempeño
total del sistema lo que importa y no el desempeño de una
parte del mismo.
La
productividad de nuestro sistema total será dependiente
de los ingresos y los costos de todo el sistema. Más ingresos
con menos costos y siempre, es la verdadera perspectiva de la
productividad empresarial.
De
los dos elementos que se conjugan, efectividad y eficiencia, la
efectividad es el factor donde están las verdaderas oportunidades
de crecimiento en productividad. Las empresas que focalizan sus
esfuerzos de mejora en productividad en la eficiencia, instituyen
una espiral decadente y difícil de revertir. Las empresas
que focalizan sus esfuerzos en ser más efectivas, y que
las mejoras en eficiencia sea una consecuencia de esa mayor efectividad,
instituyen una espiral de éxitos difícil de contener.
Más
adelante veremos cómo medir la productividad desde esta
perspectiva, pero por el momento lo importante es comprender estos
conceptos sobre la productividad.
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Fundamentos
de la Gestión de Restricciones.