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“¡Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho!” Son las palabras conocidas que ya han perdido toda credibilidad. Muchos de los métodos y procedimientos arcaicos utilizados para guiar las decisiones empresariales han probado ser inadecuados para el mundo aceleradamente cambiante que vivimos. Encabezando la lista de enfoques gerenciales obsoletos se encuentra la dependencia en el sistema de costo estándar. Vamos a ilustrar algunas de las falacias que se pueden generar por el sistema de costos.

(A continuación una discusión en una cafetería entre el dueño, José, y su contador, un experto en costos)

EXPERTO: José, dices que has colocado esas bolsas de maní porque algunos clientes las piden, pero ¿no te das cuenta lo que ese exhibidor de maní te cuesta?

JOSÉ: No me cuesta. Va a generarme utilidades. Por cierto, he pagado $50 por el bonito exhibidor que muestra las bolsitas de maní, pero cada bolsita me cuesta 15 centavos y las vendo en 25 centavos. Calcula que venda 50 bolsitas por semana para comenzar. Me tomará 10 semanas recuperar el costo del exhibidor. Luego todo es pura ganancia de 10 centavos por cada bolsita. Mientras más venda, más gano.

EXPERTO: Eso es anticuado y completamente irreal, José. Afortunadamente, los procedimientos modernos de contabilidad de costos proporcionan una imagen más exacta que nos revela las complejidades involucradas

JOSÉ: ¡¿AHHHH?!

EXPERTO: Para ser más preciso, esas bolsitas de maní deben integrarse a tus operaciones y se les debe asignar su parte correspondiente del sobrecosto del negocio. Deben compartir una parte proporcional de tus gastos de renta, climatización, energía, depreciación de equipos, decoración, salarios de las meseras, cocinero…

JOSÉ: ¿Cocinero? ¿Qué tiene que ver el cocinero con el maní? ¡Ni siquiera sabe que los tengo!

EXPERTO: Mira José, el cocinero está en la cocina, la cocina prepara la comida, la comida es lo que hace que los clientes vengan, y los clientes piden maní. Por eso es que debes cargarle una parte del salario del cocinero, así como parte de tu propio sueldo a las ventas de maní. Esta hoja de Excel que te he preparado contiene los cálculos detallados que te indican que la operación de maní debe pagar exactamente $2,548 por año para cubrir estos costos.

JOSÉ: ¿El maní? ¿$2,548 por año de costos? ¿Las nueces?

EXPERTO: En realidad es un poco más que eso. También gastas cada semana en limpieza de ventanas, limpieza del local cada mañana, mantienes jabón en los baños, y le regalas gaseosas y café a los policías que te visitan. Eso aumenta el total a $2,624 por año.

JOSÉ: (Pensativo) Pero el vendedor de maní me dijo que haría bastante dinero… sólo ponlos en el exhibidor al final del mostrador, me dijo… y obtén una ganancia de 10 centavos por bolsita.

EXPERTO: (poniendo mala cara) El vendedor no es contador. ¿Sabes exactamente qué parte del mostrador ocupa el exhibidor y cuánto te cuesta eso?

JOSÉ: No me cuesta nada. No hay nada ahí. Solamente espacio muerto al final del mostrador.

EXPERTO: El costeo moderno no permite espacios muertos. Tu mostrador tiene 60 pié cuadrados y tu mostrador factura $30,000 por año. Consecuentemente, cada pié cuadrado de espacio ocupado por el exhibidor de maní te representa $500 por año. Ya que has tomado el espacio en vez de dejarlo para uso general, debes cargarle el valor del espacio a su ocupante – en este caso el maní.

JOSÉ: ¿Quieres decir que tengo que agregarle $500 más al año al maní?

EXPERTO: Correcto. Eso eleva la parte de gastos operativos a un gran total de $3,124 por año. Ahora, si vendes 50 bolsitas de maní a la semana, estos costos significarán $1.20 por bolsita.

JOSÉ: ¡¿QUÉ?!

EXPERTO: Obviamente, a eso le debes agregar tu costo de compra de 15 centavos por bolsita, lo cual lleva el costo a $1.35 por bolsita. Por lo que ves, al vender el maní en 25 centavos por bolsita, estás perdiendo $1.10 en cada venta.

JOSÉ: ¡Algo no me cuadra! Eso es una locura.

EXPERTO: No del todo. Aquí están los cálculos. Te prueban que la operación de maní no puede mantenerse por si misma.

JOSÉ: (entusiasta) Supón que vendo muchas bolsitas de maní… Cientos de bolsitas cada semana en vez de sólo 50.

EXPERTO: (tolerante) José, José... No me comprendes el problema. Si el volumen de ventas de maní sube, nuestros costos operativos subirán. Las bolsitas adicionales ocuparán más espacio en el mostrador, por lo que tendrás que asignarle más del valor del mostrador al maní. Gastarás más tiempo comprando y vendiendo maní, por lo que tendrás que asignarle una mayor parte de tu sueldo. Será más de todo. El principio básico de la contabilidad es firme en esas cosas. “Mientras mayor es la operación, mayor es la asignación de costos”. No José… el aumentar las ventas de maní no ayuda en nada.

JOSÉ: Bueno. Eres tan brillante, ahora dime ¿qué debo hacer?

EXPERTO: (condescendientemente) Bueno… Puedes primero tratar de reducir los gastos operativos.

JOSÉ: ¿Cómo?

EXPERTO: Trasládate a un local que cueste menos la renta. Reduce los salarios. Lava las ventanas cada dos semanas. Limpia el local solamente los jueves. No pongas jabón en los baños. Reduce el espacio de tu mostrador. Por ejemplo, si puedes reducir tus gastos en 50 por ciento, eso reducirá la asignación de costos al maní de $3,124 a $1,562 por año. El costo de cada bolsita será entonces de sólo 75 centavos.

JOSÉ: ¿Y eso es mejor?

EXPERTO: Mucho mejor. Pero, todavía perderías 50 centavos por bolsita si sólo cobras 25 centavos por cada una. Por ello, debes también elevar el precio para cubrir tus costos. Si quieres sostener una ganancia de 10 centavos por bolsita, tendrás que cobrar 85 centavos por bolsita.

JOSÉ: (sorprendido) ¿Quieres decir de que a pesar de reducir mis gastos en un 50 por ciento debo aumentar el precio de cada bolsita a 85 centavos cuando me cuesta 15 centavos cada bolsita? Nadie es tan loco para pagar eso. ¿Quién compraría?

EXPERTO: Esa es una consideración secundaria. El punto aquí es, que a 85 centavos estarías vendiendo a un precio que realmente considera los costos reales una vez los reduzcas en un 50 por ciento.

JOSÉ: (desesperado) ¡Mira! Tengo una mejor idea. ¿Qué te parece si boto el maní… lo tiro a la basura?

EXPERTO: ¿Podrías absorberlo?

JOSÉ: Claro. Tengo cerca de 100 bolsitas de maní… cuestan 15 centavos cada una, o sea unos $15 dólares. Entonces solamente pierdo eso y los $50 del exhibidor y me salgo del negocio de maní. ¡Adiós al problema y salvo mi negocio!

EXPERTO: (sacudiendo la cabeza) No, no, no… José, no es tan sencillo. Ya estás metido en el negocio de maní. En el momento que botes esas bolsitas estarás agregando $3,124 de cargos anuales al resto de tus operaciones. José, ¡se realista! ¿Crees que puedes hacer eso?

JOSÉ: (completamente abatido) ¡Es increíble! La semana pasada estaba ganando dinero, pero ahora estoy en problemas. Sólo porque creí que poniendo esas bolsitas de maní en mi mostrador vacío me traería ganancias adicionales. Debí imaginarme que había gato encerrado con lo que me dijo el vendedor de maní.

EXPERTO: Ese es el propósito de la contabilidad de costos moderna, José – disipar esas falsas ilusiones. Deberías haberme consultado antes.

Puede parecerle que el relato humorístico anterior está tan lejos en las graderías del estadio que no es en realidad parte del juego de los negocios. Pero no se sorprenda en saber que es muy común en el mundo de los costos.

El relato anterior es una versión modificada y traducida de la versión impresa en el Lybrand Journal. La fuente original y el autor son desconocidos.

La Gestión de Restricciones promueve un sistema contable (Contabilidad del Throughput) que es indispensable para la toma de decisiones acertadas. Al introducir la Gestión de Restricciones en su transformación empresarial la contabilidad adquiere una dimensión atinada con un enfoque innovador que la hace: más simple; se entiende fácilmente; y permite tomar decisiones rápidamente, alineadas al incremento significativo de utilidades para todas las funciones de la organización.

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