Perspectiva
Sistémica de Rentabilidad
Vamos
a plantear una perspectiva sistémica, holística,
de algunos conceptos que hemos explorado y veremos cómo
ello influye en el desempeño del sistema y la rentabilidad.
Repitamos
algunos de estos conceptos:
-
No
podemos conocer jamás el verdadero costo de un producto,
porque el producto no tiene costo y el único costo
que podemos atribuirle es el costo de su materia prima o costo
verdaderamente variable
-
La
contribución de una venta es igual al ingreso de dicha
venta menos los costos verdaderamente variables de los productos
incluidos en dicha venta
-
La
utilidad de un período es igual a la contribución
total de las ventas efectuadas menos los costos del período
-
Los
inventarios son un componente importante de la inversión
total y si vendemos a crédito, el inventario que hemos
vendido es parte de nuestra inversión hasta que el
cliente pague el valor de la venta correspondiente
-
En
el corto plazo, solamente podemos afectar operativamente el
valor de la inversión que corresponde a los inventarios
y si reducimos dicha inversión mejoramos el retorno
sobre la inversión de todo el sistema, siempre que
ello no afecte negativamente la contribución por ventas
Toda
empresa, ya sea que se gestione en forma tradicional o bajo la
Gestión de Restricciones, tiene como meta el hacer más
dinero ahora y en el futuro. Claro que existen empresas que no
persiguen dicha meta por ser empresas sin fines de lucro, pero
piense bien y verá que de alguna forma necesitan contar
con los recursos monetarios suficientes para supervivir.
Concentrémonos
en empresas con fines de lucro y luego hagamos las paralelas para
aquellas sin fines de lucro. Existen tres indicadores de importancia
para cualquier empresa, que se conjugan en los resultados finales
de su desempeño.
- Utilidad
- Retorno
sobre la Inversión
- Liquidez
Vamos
a dejar por el momento lo concerniente a la liquidez. Eso lo atenderemos
en la siguiente sección de este sitio. Pero, para mejorar
las utilidades de una empresa y al mismo tiempo su retorno sobre
la inversión, necesitamos una nueva forma de gestión
que permita subordinar las partes al todo.
De
lo tradicional a lo Holístico
Con
la forma de gestión tradicional, suponemos que el desempeño
total del sistema es la suma de los desempeños locales
– si cada parte hace lo óptimo, el sistema total
alcanzará el óptimo. De hecho, es tan común
que ya ni siquiera le damos algo de pensamiento a ello. Lo tenemos
embebido en nuestras mentes. Nos han educado de esta forma. Este
enfoque es por lo tanto el enfoque de óptimos reduccionistas/locales
- el costo o eficiencia departamental es solamente un síntoma
o un resultado de este método. Veamos un poco más
de cerca las contribuciones de utilidades locales, con la siguiente
ilustración:
Cada
departamento tiene un presupuesto, representando un flujo de dinero
hacia el departamento (aunque sea solamente en forma de crédito
en un conjunto de cifras de la contabilidad gerencial). El dinero
también fluye hacia fuera del departamento en forma de
gastos (de nuevo, aunque sea en forma de débito en esas
mismas cuentas contables). La diferencia constituye la contribución
a utilidades de ese departamento. Al final del período,
si usted "cumple con sus cifras" no existe problema
alguno y puede sentirse muy orgulloso de su desempeño.
Si usted no cumple con sus cifras, entonces no existen otros problemas,
solamente ese – cumplimiento con lo presupuestado. Suponemos
entonces que la suma de las contribuciones departamentales es
igual a la utilidad total de todo el sistema.
Lo anterior es muy importante para nuestra forma tradicional de
gestión. Primero elaboramos un presupuesto de gastos. Luego
ejecutamos tratando de reducir costos presupuestados para generar
una contribución positiva, con la cual la gerencia o nuestros
superiores jerárquicos en la empresa puedan apreciar nuestro
buen desempeño. El comportamiento lógico, en una
empresa con fines de lucro, es elaborar un presupuesto holgado,
hasta donde nos sea permitido para luego generar una contribución
positiva. Pero, en el sector público o en instituciones
sin fines de lucro, normalmente lo que se ejecuta siempre debe
ser mayor a lo presupuestado, ya que de otra forma nos recortarían
el presupuesto del siguiente período o año. Lo fundamental
es que en ambos entornos lo anterior carece de validez ante las
realidades competitivas que pueden tener las empresas u organizaciones.
Sin embargo, además, hay una condición que debe
ser satisfecha para sumar las contribuciones locales a las utilidades,
a como lo hemos hecho – sin esa condición no podemos
sumar las contribuciones locales. La condición es que exista
independencia real entre los departamentos. Examinemos entonces
esa condición.
Para
sumar las contribuciones locales a las utilidades, de hecho los
óptimos locales, la entrada de trabajos a un departamento
debe ser independiente de los otros departamentos. Las entradas
y salidas independientes están ilustradas en el gráfico
siguiente. Si fuese un negocio de franquicias, por ejemplo un
negocio de comida rápida, en diferentes ciudades (tipo
cadenas de pizza o hamburguesas), entonces cumpliría esta
condición y podría sumar las utilidades locales
ya que las entradas y salidas (clientes) se encuentran geográficamente
aisladas entre si. Pero, ¿refleja esto la realidad de la
mayoría de los sistemas de procesos? Probablemente no,
a pesar que muchas empresas inventan alguna fragmentación
e inclusive establecen precios de transferencias entre ellas.
Veamos esto más a fondo.
Para
la mayoría de los sistemas que contemplamos no existe verdadera
independencia en el flujo de trabajo entre un departamento y otro.
Pero, podemos engañarnos y decir que si, ya que tenemos
tanto trabajo en proceso que el flujo entre departamentos se comporta
como si fuese independiente (a como lo hemos ilustrado). Pero,
todos sabemos que cuando se nos presiona con un trabajo sumamente
urgente, que necesitamos mover a través del sistema, resaltan
las dependencias que existen.
Entonces, ilustremos el sistema tal como aparenta ser en realidad.
Los procesos de un mismo sistema son dependientes entre si, por
lo que existe una sola entrada al sistema y una sola salida del
sistema. Veamos.
Este
último es un diagrama bastante distinto de los anteriores.
Hemos reflejado la realidad de la dependencia total (tenemos una
entrada y una salida en el sistema); no podemos sumar los óptimos
locales o contribuciones locales para obtener la utilidad total,
ya que cada departamento está acoplado por el flujo de
trabajo. Por eso es que experimentamos frustraciones; queremos
hacer algo, pero no podemos porque dependemos que otros hagan
su parte primero. Más aún, las salidas de este sistema
siempre serán menores de lo que creemos ser capaces de
hacer por la suma de las salidas locales. Claro que siempre podemos
aparentar esto, hasta cierto punto, en nuestro presupuesto anual,
prometiendo menos para asegurarnos que nos desempeñamos
“adecuadamente” – los famosos colchones de seguridad
en todos lados. En general, sin embargo, si somos medidos contra
algún estándar que supone independencia, tal como
eficiencias o centros de costo/utilidad, entonces la frustración
se convertirá en desesperación.
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Fundamentos
de la Gestión de Restricciones.